什么是企业战略评价_企业战略评价方法

什么是企业战略评价，亏猫网小编为大家整理相关内容如下：

本文目录一览：

• 1、什么是企业战略
• 2、企业战略评估方法
• 3、1.如何有效，科学地实施企业战略 2.企业的战略评估内容是什么? 3常用的战略控制方法有哪些？
• 4、什么是企业战略？
• 5、企业战略评价标准不包括和谐性对吗

什么是企业战略

企业战略 是什么意思啊?主要说的是什么内容?看完我整理的什么是企业战略后你就会明白! 文章 分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

什么是企业战略

企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

企业战略概念

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 市场营销 学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在 总结 历史 经验 、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力(strategic competitiveness)。

一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。

当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势(competitive advantage)。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外，公司也必须了解，没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。

超额利润(above-average returns)是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险(risk)是指一项特定的投资的盈亏的不确定性。利润通常用会计数据来计量(如：资产收益率、股本收益率、销售回报等)，也可用股票市场收益为基础来衡量(如：月盈利率=【期末股价-期初股价】÷期初股价×100%)。在较小的风险投资公司中，有时会以增长的规模和速度而不是传统的利润指标来衡量公司业绩(如：年销售额)。

企业战略规划的意义

1. 是企业整体经营管理策划中的核心

2. 是企业整体经营管理策划的重点和关键

3. 是企业整体经营管理策划中的“指向标”

企业战略流程

一、战略分析

战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：

⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。

⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。

⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

二、战略选择

战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步：

1.制定战略选择方案

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的 方法 分为三种形式：

⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。

⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。

三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。

2.评估战略备选方案

评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

3.选择战略

指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：

⑴把企业目标作为选择战略的依据。

⑵提交上级管理层审批。

⑶聘请外部机构。

⑷战略政策和计划。

三、战略实施和控制

战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：

⑴在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。

⑵为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。

⑶为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。

⑷如何处理出现的利益再分配与 企业 文化 的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。

企业战术与战略

在企业的范畴内，战略是目标和策略的组合，是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。其在实战中通过充分利用资源和战术，执行政策，以达到实现政策目标。战术是指以产生特定效果或以结果为目的的一项活动或一系列活动。

首先，战略是方向性的，战术是实践性的，是需要在具体的环境下实施的。战术是从属于战略的，没有战略指导的战术不会有太大的价值;而战略也是需要各种战术支持的，没有看准时机，及时出牌，战略永远只是空想。

其次，战略具有非线性特征，它提供了多个可以相互替代的途径，每个途径的选择也不止一个，有时候允许出现的结果也不止一个;战术是一个具体目标，选择相关方法，最终实现它。

再次，战略具有远期性，全局性，它着重于企业的长远利益;战术是短促的，因为时机转瞬即逝，具体的战术在具体的环境里起作用，而环境是复杂的，变化的，因此战术也是复杂，不易复制的，有时情况很相似，运用相同的战术，结果往往差异很大。

战略需要考虑多要素，使多要素达到协同效应，制定人除了考虑外部的大环境外，还应考虑企业内部所拥有资源，比如生产资源，人力资源，信用资源，财务资源等等，以达到多资源和多方法的使用。

现在我以阿里巴巴为例，分析公司的战略谋划与执行。2010年阿里巴巴提出企业发展的三大愿景1、成为分享数据的第一平台，2、幸福指数最高的企业3、活102年，实现企业使命：促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。

制定未来十年战略目标：

·我们要为全世界缔造1000万家小企业的电子商务平台

·我们要为全世界创造一亿个就业机会

·我们要为全世界10亿人提供消费平台

为了实现这个战略目标，他实行了相应的战术，如建立B2C商业体系，达到淘宝信息平台与中小企业信息的交流，实现数据共享，中小企业与顾客有直接的联系，他们最了解顾客的实际需求，做到三方的交流顺畅，数据共享，达到多赢的效果。创造更好的商业氛围，制造更多的创业机会，并根据社会的发展制定新的 商业模式 ，实现三方共同发展。

战略不常变，战术会时常调整，执行更是千变万化，阿里巴巴的愿景或许二十年内没有变化，但他的商业模式就会随着市场的变化而变化，从之前的B2B到现在的B2C乃至至于C2C，都是在中国市场经济的不断发展的大背景下，为了实现战略目标而服务的。

企业战略评估方法

一、四种基本的战略评估

在面对多个业务单元的战略规划制定中，管理者在对战略方案进行拟定、评价与选择时，往往要进行多方面的评估、检验与比较。根据评估的视角不同，通常可以划分为生存评估、发展评估、关系评估和标杆评估四种评估。

(1)生存评估

生存评估，也可以称之为风险评估，是指通过对业务单元所面临的威胁与弱点进行评估，即WT评估(W是劣势，T是威胁)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现其风险很大，外部的威胁严重，自身的弱点很明显，企业几乎难以在该业务上有着较好的未来，说明这种业务具有生存威胁，生存的风险极大。一项业务若具备上述特征则不能通过生存评估，管理者可以做出舍弃的决策。但若是虽然行业中有威胁、企业自身也有弱点，但是该项业务仍然具有生存与发展的可能性，则该业务仍然能够通过生存评估。

如一个企业打算对某项业务采取发展战略，则它必须要评估这一业务所在的产业当前及未来是否能够继续存在下去，其产业的空间到底有多大，若通过分析发现这种产业本身将逐步萎缩，产业空间越来越小，则这一业务所面临的威胁就比较大。同理即使这种行业还将继续存在，但是由于这个行业的竞争日益激烈，行业中的市场领先者已经形成很高程度的垄断，使得企业的该项业务未来的生存空间几乎没有，这也说明这种业务不能通过生存评估。

(2)发展评估

发展评估，也可以称之为收益评估，是指通过对企业的业务单元所面临的机会与优势进行评估，即SO评估(S是优势，O是机会)，来做出舍弃或进入下一环节评估的决策过程。若一个业务通过评估发现它能够很好发挥企业自身的长处，而且能够很好利用环境所给予的机会，则说明这一业务具有较好的发展性与收益性，通过发展评估。

假设一个企业准备采取多元化战略进入一个新的行业，从而发展一项新的业务，则其必须首先评估这个行业中的机会，特别是要评估这个行业的市场容量与未来的发展趋势，若市场容量非常小、未来的发展趋势不明，则说明在这种行业中发展性较差;在评估行业发展性之后，还要评估企业在这个行业中的发展能力，即自身的优势所在能否使得企业在这个行业中获得必要的市场地位、占有必要的市场份额。若行业发展的前景不好、容量不大，企业自身又没有足够的实力去拓展，则该方案不能通过发展评估。

(3)关系评估

关系评估是业务组合决策的基础，涉及到多个业务单元间的关系问题。这一评估的目的是要给出各个业务单元在公司的地位与作用，评价每个业务单元对于其他业务单元而言所具有的价值，是否是公司的主营业务或者与公司的主营业务具有密切的关系，是否是公司的核心竞争力所在或者与其他业务单元共享核心竞争力，是否能够为其他业务单元形成业务支撑或者能力支撑，是否需要其他业务单元的资源或者能力支持，其发展所需要的资源和条件是否为其他业务单元所具有，其他业务单元是否愿意为其提供，公司总部与该业务单元的关系如何，能否共享资源和能力，公司总部能否给其发展以资源和能力支持，其发展对于公司总体的发展具有的价值如何。

若评价的结果是该业务单元对于公司总部、其他业务单元具有重要的价值，与公司的整体、其他业务单元间具有资源、能力等方面的相互支撑，能够发挥整体的效应，则通过关系评估。而若是一个业务单元与其他业务单元几乎没有关系， 对于公司总部以及公司的总体没有多大价值，则关系评估不能通过。

(4)标杆评估

标杆评估主要是从总体上评价公司战略，但也适应于业务单元的战略评价。它是指通过对标杆企业的考察来进行的一种实践性评估。企业在拟定业务单元取舍与组合战略方案之后，通常还有一个战略评价与选择的过程，这是因为通常公司战略的拟定会有多种备选方案，需要在众多的备选方案中进行甄别对比选优，标杆评估有助于这一决策过程的开展。

上述四种评估中，生存评估与发展评估的对象是业务单元，但这种评估并不仅仅只适应于业务单元。企业在对各个业务单元进行生存发展评估和关系评估之后，可能根据不同的假设和预期拟定出多套公司战略备选方案，而对于这些战略备选方案，同样也可以再次进行生存评估与发展评估，并在生存评估与发展评估之后再进行标杆评估。这也就是说，业务单元需要进行四重评估，即：生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，而公司战略则需要进行三重评估，即：生存评估、发展评估与标杆评估。

对于公司战略而言，在通过生存评估与发展评估之后，通常还会问另外一个问题，即有没有其他企业这样做过，特别是有没有成功的企业这样做过，实施这种战略的企业都是些什么企业，它们经营的情况如何。这种考察过程实际上就是一种实践性评估，即从实践的角度来考察这种战略方案的可行性，由于企业自身还没有采取相应的战略实践，所以这种评估主要可以通过对标杆企业的考察而获得，因而标杆评估又可能称之为实践性评估。

企业在进行多业务单元的战略评价与选择的过程中，通常会进行生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估，但对于不同的企业而言，这几种评估在企业的战略评价与选择中所起的作用与所受到的重视程度可能有所不同，有时某一种评估占有绝对支配性地位，只要通过这种评估战略方案就获得通过。

此外，现实中还会出现缺失性评估，即有时因为评估者的主观愿望与倾向，或者是客观上条件所限，使得几种评估并不都能够做到。但这并不影响基于过程的多业务单元战略评价与选择模型的有效性，因为即使有所缺失，企业管理者在作决策时仍然可以参照模型对这些方面进行考虑，只是因为种种原因没有按步骤进行而已。

在战略评价与选择过程中，战略决策者与评估者进行这几个方面的评估，会受到众多因素的影响，其中有两个影响因素非常重要，其一是决策者的知识经验与心理倾向，其二是专家网络与知识库。

二、四种评估的关系和结构

本文的研究对象就是站在公司层面看多业务单元的战略选择问题，这里涉及到两个方面的问题，一是各个业务单元的取舍，二是业务单元间的组合。

以上提到四种评估：生存评估、发展评估、关系评估、标杆评估。这四种评估构成多业务单元战略评估与选择的连续过程，反映出评估的阶段性及各个阶段的相互关系。从每种评估的最直接的用途来看，前面两种更适合于业务单元的评估，而后面两种更适合于公司级评估，但这不是绝对的，生存评估与发展评估也适用于进行公司级的战略评估。

生存评估、发展评估、关系评估与标杆评估理论上是一种串联结构，其实在实践中并不一定是串联的，也可能是并联的。在并联的结构下，企业进行战略评估时主要是对这几个方面分别进行评估，并在各自评估的基础上加以综合，最后给出战略选择。这在战略制定的实践中也是一种现实的情景。

在进行几个方面的评估时，有着先后的顺序，前面评估的结果影响到后面的评估，若前面评估被否定，后面的评估有可能就中断了。但是在串联的情况下，也并不一定就是生存评估、发展评估、关系评估与实践评估这种顺序的串联结构，完全有可能有其它的串联顺序;企业自身不同的存在状态、不同的市场环境、不同的管理者风格对不同因素的不同关注程度可能引起评估顺序的变化。其中关系评估与标杆评估具有相对独立性，因此串联结构的顺序主要需要考察的是生存评估与发展评估之间的顺序。

在上面给出的'分析中，是先进行生存评估，而后进行发展评估;而在实践中，有时可能恰恰相反，先进行发展评估，而后进行生存评估。这种顺序恰恰反映了战略制定的基础。这里涉及到三个方面，其一是企业自身的状况，其二是外部环境情势，其三是决策者的倾向。其中决策者取向将在后面阐述，这里重点阐述企业自身的状况与外部环境的情势如何影响评估的顺序与重要性。

首先，看企业自身的状况。若一个企业处于上升时期，或者是决策所涉及到的业务单元处在上升时期，发展的态势非常良好，企业运用自身的资源与能力去开拓新的领域，这时的战略决策在一定程度上是一个机会寻找型，因此发展评估成为企业首先要考虑的因素。相反若一个企业处于生死关头，或者是决策涉及到的业务单元处于经营不善状态，企业制定战略的目的是寻求走出困境之道，这时战略评估将首先考虑能否生存下去，生存评估将成为首先需要进行的检验。

其次，看外部环境的情势。整个经济形势很好，国家相关的政策很优惠，经济处于快速发展时期，特别是企业所处的行业处于发展时期，在这种形势下，企业看到了各种外部发展的机会，而且其他企业也纷纷采取发展型战略，这时企业往往首先考虑到如何把握商机，如何利用自己的优势去发展壮大，相对较少考虑危机性因素，因此发展评估将成为战略评估中最为重要、并可能是首先进行的评估，而生存评估则可能相对处于次要位置。相反若是国家经济发展缓慢，特别是企业所处的行业呈现成熟期后期或者是衰退期，则企业投资或者是作战略决策时将更为谨慎，生存评估将成为决策首先要考虑的因素。例如，一家国内知名的汽车集团公司，该公司原来是做轻型卡车、商务车和汽车底盘的，在国内已经很有影响，现在它看到国内的轿车市场日益发展，而且随着人们生活与收入水平的提高，轿车的需求量会有更大的增长，正是在看到这一巨大的商机的情况下，公司最终决定进入轿车市场，开始轿车生产线的上马。这一决策是由轿车行业发展的巨大商机引发的，业务的发展性是这一决策首先考虑的因素，发展评估是其战略评估的第一步。

相反，一家集团公司对于其旗下的某事业部的战略决策则属于另外一种情形。这家公司是从事大宗商品批发的贸易公司，在传统的经营贸易方面有着十分丰富的经验，因此经营状况非常好，由于所经营的大宗商品存在期货交易市场，因此这家公司决定进入期货交易领域，成立了一个子公司专门负责期货交易，结果经营不善亏损严重，于是就面临新的决策，期货经营是否还要继续进行，这时公司领导层首先考虑的因素是期货业务能否自己生存下去，会不会继续造成大额的亏损。可见在业务面临危机之时，生存评估将成为战略决策者首先要考虑的因素。

上面重点分析生存评估与发展评估的关系。事实上标杆评估在一定程度上也可以看成是生存评估与发展评估，因为标杆评估的目的无非也就是回答这一战略所涉及业务的生存性与发展性，使得企业领导人通过标杆检验从而坚定或者是修正前面所做的生存评估与发展评估。所以标杆评估既可以看成是相对独立的评估，也可以看成是从实践与标杆的角度所进行的生存评估或者是发展评估。

三、部分评估缺失下的决策

有时，上述四种评估并不都做，既可能是客观条件所限，也可能是主观因素决定。有时一项决策评估所需要的资料缺失，没有办法进行，这是客观条件造成不能够进行这样的评估;也有主观因素，例如在公司经营十分顺利的情况下，业务发展态势非常好，企业领导人更多地看到机会与优势，这种情况下企业可能主要进行发展评估而很少或者不会进行生存评估，因为在决策者看来，生存是不存在问题的。同理有时经营状况极差，生存下去已经非常不易，这时对一项业务的考虑可能主要就是进行生存评估，因为发展评估显得过于奢侈，也就不再进行这类评估。

即使存在部分评估缺失的情形，但是决策者通常在考虑问题时仍然自觉或者不自觉地会从以上四个方面进行考量。部分评估缺失，并不一定损害评估的科学性与有效性。

四、管理者的知识经验与心理倾向

对战略方案的四个评估与检验要受到管理者主观因素的影响，管理者的知识经验与心理取向都可能对方案评估产生影响。

管理者的知识经验会构成进一步获取知识和信息的基础，其内容和结构会加速知识和信息的收集与处理，同时也会影响并决定新的知识和信息获取的方式。若是原有的知识经验很少，则不利于对新的知识和信息的有效处理，很难在复杂多样的知识信息环境下迅速抓住问题的本质，但若是原有的知识经验较多，且被部分已有的实践所证实，则新的知识和信息的获取将会增加选择性，与原有知识和信息兼容的，则容易被吸收，而不兼容的，则可能被拒绝。而管理者在做决策时总是要依靠自己的知识、经验以及最新获得的知识和信息，这些都将对管理者的战略评估产生影响。一个管理者若是拥有丰富的成功经验，过去的经营非常顺利，则容易导致其降低生存评估即风险评估的得分，而自觉或者不自觉地抬高发展评估即收益评估的得分，从而导致发展型战略、扩张型方案更容易被选择;相反若是过去成功与失败的经验都比较多，特别是经历过重大的磨难的管理者，其决策就非常谨慎，因此困难的因素可能考虑得更多一点，从而较为保守的战略容易被选择。

心理倾向也是一个影响的因素。有些管理者特别喜欢做大，造成很大的社会影响，或者是存在着急于求成的心理倾向，在这种心理条件下，较为激进的战略方案容易被选择;相反老成持重、冷静沉着的人则会通盘考虑各方面因素，详细分析与对比研究积极因素与消极因素，而且将消极因素尽可能考虑得多一点，这样在进行生存评估时会将形势看得严峻一些，而在作发展评估时，则将困难摆得更多一些。

五、知识库与专家网络

企业在做战略决策时，通常需要进行调研，这里就会涉及到知识库与专家网络。调研的方法有很多，其中实地调研、现场研究是一种重要的方法，但除了这种方法外，通常就是收集企业内外的资料，对相关人员进行访谈与座谈，特别是对企业内外的(与企业经营相关的)专家的访谈非常重要，这些专家可能不一定具有专家的名头，但是他们却是企业的产品、市场、技术、生产、人力资源管理、法律法规等方面的专才，企业在进行战略决策时，必须收集充分的资料与信息，同时需要参考专家的意见。所以善于利用与运用知识库与专家网络对于提高企业战略评估与选择的科学性具有重要意义。

1.如何有效，科学地实施企业战略 2.企业的战略评估内容是什么? 3常用的战略控制方法有哪些？

1.如何有效，科学地实施企业战略

由于企业战略自身在经济市场中要达成的战略目标不同，从而企业战略对于战略管理的实施对策也会有所不同。企业战略在执行战略管理体系时，需要了解其不同的实施措施有哪些，进而选择出适合自身的企业战略规划实施对策。

企业战略规划实施对策一、指令型

这种方法的特点是高层管理人员或者其委托者制定战略，并且下属的主要任务是实施，高层往往不参与实施。优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业战略实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业战略职工的积极性。

企业战略规划实施对策二、转化型

也称变革型。这种方法的特点是高层管理人员重点研究如何在企业战略内实施战略，并且要为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。因此要进行一系列变革和转化，如建立新的组织结构、优化业务流程等，以增加战略成功的机会。

这种方法的优点是从企业战略行为角度出发考虑企业战略规划实施问题，可以实施较为困难的战略;缺点也很明显，一是企业战略的变革和转换可能来不及适应环境的变化，而且企业战略的内部流程可能由于经常处于变革中而变得不稳定甚至无所适从，第三，高层主管的时间精力被牵制而不利于企业战略。

企业战略规划实施对策三、合作型

这种方法的特点是战略制定者充分调动各方面的积极性，各方在战略制定中可以充分发表自己的意见和方案，战略制定者实际上是一个协调员的角色。这种方法的优点是决策的科学性和民主性，充分调动人员的积极性;不足之处在于讨论时间可能过长甚至争执不下以致错过战略机会，二是战略的稳定性和全局性容易受到职能部门倾向性和局部性的影响。

2.企业的战略评估内容是什么?

人们对战略评估的研究还处于探索阶段。因此对战略评估的定义也只限于一种不成文的描述性

战略评估

文字。基于对战略评估研究文献的比较分析，笔者认为战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。

事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；

事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；

事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于事后控制。

3常用的战略控制方法有哪些？

一般常用的战略控制方法有预算、审计和个人现场观察。

什么是企业战略？

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

而现代管理学如MBA、《战略管理必读12篇》及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

成本领先战略(Overall cost leadership,也称低成本战略）成本领先战略也许是三种通用战略中最清楚明了的。在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。

成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。

例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。

企业战略评价标准不包括和谐性对吗

是的。企业战略评价标准不包括和谐性，理查德.鲁梅特(RichardRumelt)提出了可用于企业战略评价的标准包括：一致性、协调性、卓越性和可行性。企业战略管理评价标准，是一种管理过程评价标准，它本身也是一个从抽象到具体的层次结构。

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