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企业的战略四种战略模型
1.防御战模型供市场领导者采用。
顾客认知的市场领导者，不断创新，超越自己，提高竞争门槛，对竞争对手进行阻击。
2.进攻战模型适合第二位、第三位的企业。
避开领导者的强势，选择其弱点攻入，并集中攻击这一点。
3.侧面战模型适用于避开主战场的小企业或新企业。
选择侧翼战，进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。
4.游击战模型适用于小企业
首先找到一块足以守得住的细分市场，在小池塘中做大鱼。避免自大，最后准备随时退出。
企业战略规划的工具：BLM 模型
BLM 模型（Business Leadership Model）被称作“业务领先模型”，源自 IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。
BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是企业的底盘。
战略规划是企业战略管理的一个重要环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节，涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略实施步骤的设计、评价、评估等等。
好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理激励体系，以及与之相匹配的组织结构设计。
BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织架构是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化氛围方面是否支撑战略？激励是否能有效促进战略的实施？
BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。
下面我们分别来看看，这些因素是如何影响战略的。
第一，战略意图。 好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
什么战略意图？——战略意图指的是企业希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。
明确战略意图是战略思考的起点。
通常战略意图可以是未来3～5年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。
举例来说，如果一个公司的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里，每一年的具体战略目标。比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要符合 SMART 原则。
第二，市场洞察。 市场洞察力决定了战略思考的深度。
市场洞察，要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展趋势。这包括：
—客户需求和客户需求的变化
—竞争者的状况，以及竞争者的动向
—技术和技术发展的趋势
—市场结构乃至经济结构的发展
建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生对公司来说意味着什么。
市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设，可能是有瑕疵或者错误的。
第三，创新焦点。 把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。
好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。
通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向：
——新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
——客户需求的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？
所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。
第四，业务设计 。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
通常一个好的业务设计，能回答两个基本的问题：
——新的业务设计能否建立在现有能力基础上？
——如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？
一个好的业务设计要包含六个方面的要素，包括 选择客户、价值主张、价值获取、业务范围、价值持续增值点和风险控制 。这六个要素看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。
这里简单说一下什么是价值主张。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助客户实现什么样的价值。更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独树一帜的。
第五，关键任务。 关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点。
关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。
在关键任务中，需要考虑以下几点重要的内容：
——哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的？
——应该考虑哪些事项？将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内
关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。
第六，正式组织。 执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的制度流程。否则执行的结果往往会大打折扣。
正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。
其中包括：
——组织和人员的规模、角色定位
——奖励和激励系统、评价系统
——人员的职业规划、技能要求
——活动的范围，物理位置等
第七，人才。 当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的素质能力去完成战略的执行。包括技能和岗位的匹配度，人才的获得、培养、激励和保留。
要考虑的与人才相关的事项通常包含：
-详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等
-计划如何获得人才
-如何培养人才
-如何激励人才
-如何留存人才
关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。
第一个 B（build）自己去培养人才。
第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。
第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。
第八，氛围与文化。 在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。
企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种：
—强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。
—身先士卒式：你不行，我来干干给你看。
—教练式：启发和引导团队成员。
—授权式：放手让下面的人去发挥。
管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标。进行管理风格的调整。
不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。类似于青色组织的文化。
组织中常见的几种战略管理模型，商务管理必备！
高层管理人员经常要参与公司决策，这个过程中经常用到的有SWOT模型、PEST模型、7S、波特五力模型等。有时我们也可以自创一个模型，比如我常用的“止定静安”、鱼式管理、思维魔方，这些都可以做为我们的常用模型；
1 、SWOT分析
SWOT分析法（Strengths Weakness Opportunity Threats），又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。EMBA、MBA等主流教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。 SWOT工具是一种系统思维，可以帮我们清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2 、7S战略思维架构
在上世纪七、八十年代，Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，总结出这些企业成功的7S模型。企业成败的关键因素有7个：战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、风格(style)、技能(skills)、共有的价值观(shared value),其中前3项属性属硬性管理，后4项属软性管理，它们相互作用、相互关联，而共有的价值观（即组织文化）是核心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
3 、PEST宏观环境分析模型
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
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企业战略管理的5P模型指的是什么
明茨伯格认为战略即计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、与观念（perspective）。1．战略是一种计划它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：（1）战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；（2）战略是有意识地、有目的地开发和制定的计划。战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展方向和范围的计划。2．战略是一种计谋战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的计谋。这种计谋是有准备和意图的。这种计谋是有准备和意图的，主要目的是想方设法与其它企业竞争。计谋的表现形式多种多样，有时候会应用到我国《孙子兵法》所列举的各种战术活动，从而实现竞争胜利。譬如有时候战略制定具有威慑作用，可以达到“不战而屈人之兵”的目的。该方式反映了战略的灵活性以及根据对方来调整战略的可行性特征。3．战略是一种模式战略是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目标而进行竞争、分配资源、建立优势等决策和执行活动。该定义强调，无论企业是否有明确的、事先的战略计划，只要有具体行为就有战略。从这个角度看，可以将战略视为理性战略和应急战略两种，前者体现了某种计划和意图；后者则与意图无关，更多的是强调如何行动。4．战略是一种定位该种定义认为，企业战略在本质上是一种定位。战略是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。5．战略是一种观念从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。战略观念通过组织成员个人的期望和行为而形成共享，演变成企业组织共同的期望和行为。
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