企业重组的案例_企业重组的案例分析

企业重组的案例，亏猫网小编为大家整理相关内容如下：

本文目录一览：

• 1、中国公司经典的并购重组案例有哪些？
• 2、上市公司为什么要资产重组？重组后股价会怎样，请举几个案例
• 3、企业并购成功案例有哪些？
• 4、求一个 企业流程重组的案例

中国公司经典的并购重组案例有哪些？

海尔集团兼并青岛红星，写入美国BMA案例教程

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

上市公司为什么要资产重组？重组后股价会怎样，请举几个案例

针对公司重组一事，是股市中最常见的，对于重组的股票，不少投资者都喜欢买，那么今天我就让大家对于重组的含义和对股价的影响有个基本的认识。开始之前，不妨先领一波福利--【绝密】机构推荐的牛股名单泄露，限时速领！！！

一、重组是什么

重组说明了企业制定和控制的，能够把企业组织形式、经营范围或经营方式的计划实施行为很大的改变。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，进而从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。

二、重组的分类

企业重组的方式是多种多样的。一般而言，企业重组有下列几种：

1、合并：也就是把两个或更多企业组合在一起，从而将一个新的公司建立起来。

2、兼并：意思就是将两个或更多企业组合在一起，但其中一个企业仍然将它的原有名称保留。

3、收购：指一个企业将另一企业的所有权以购买股票或资产的方式获取了。

4、接管：说的是公司原控股股东股权持有量被超过而失去原控股地位的这样的情况。

5、破产：指企业长期处于亏损状态，不能扭亏为盈，最后因为没有钱偿还到期债务而导致的企业失败。不管重组形式究竟是怎样的，对股价来说都会产生一定的影响，所以重组消息要及时掌握，推荐给你这个股市播报系统，及时获取股市行情消息：【股市晴雨表】金融市场一手资讯播报

三、重组是利好还是利空

一般情况下，公司重组是一件很好的事情，重组通常来说是一个公司发展得不好甚至赔本，更有实力的公司通过向该公司置入优质资产，从而置换掉不良资产，或通过注入资本来改进公司的资产结构，不断强化公司的竞争力度。重组成功一般意味著公司将脱胎换骨，能够拯救出亏损或经营不善的公司，成为有发展潜力的公司 。

在我国的股票市场上，重组题材股的炒股其实都是炒预期而已。赌它有没有成功的机会，一旦传出了公司要重组的消息，通常市场上都会炒的特别厉害。如果有新的生命活力注入原股票重组资产，又变成可以炒作的新股票板块题材，股票涨停的现象会在重组之后不断发生。反之，要是在重组以后缺失新的大量的资金注入，再者就是没有使得公司经营措施更加完善，那么就是利空，股票的价格将有所下跌。不知道手里的股票好不好？直接点击下方链接测一测，立马获取诊股报告：【免费】测一测你的股票当前估值位置？

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企业并购成功案例有哪些？

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求一个 企业流程重组的案例

公司业务流程重组工作组，希望通过更好支持销售工作，增加销售额。于是设计了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，主要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。

·先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。

·然后对提供上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。

·接着把综合调查表发给公司所有300名业务员。

这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，罗列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客增加多少满意度。这一综合分析，可以帮助经理人员确定两种可能的变革，哪种更有价值。

然后，公司根据调查结果，开始对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满意度变化（以效用度来表示），除以变革的成本（得到单位效用度的成本），来决定各种可能变革的优先顺序。

例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门迅速通报顾客状况的变化（如婚姻状况的变化），要比对顾客的保险估价查询迅速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组负责在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。

这种做法，不仅提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大增加了发现新销售机会的可能性。销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从发现销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。

案例三：消除无法入帐的财务费用

建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定提供什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。

一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特别是在没有别的该类服务存在的情况下，应该如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。

该零售公司的行政总监知道，应该有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门主要的工作内容及各自具体的内部顾客。例如人力资源是个关键部门，主要负责招聘、培训员工和薪金福利管理，它的内部顾客是高层经理人员、生产部门和其它后勤部门。

人力资源部门的主要问题是，它不能确定自己哪部分工作对内部顾客而言最紧要。综合分析则可以确定内部顾客对人力资源部门的支持服务所做的重要性排序，以及他们如何评价这些服务。

分析表明了资源配置何处过多，何处不足。例如内部顾客认为招聘非管理人员和薪金福利管理比准备培训录相资料及招聘管理人员更为重要。收集到各种有关取消、综合或精简非增值部门的建议之后，公司即决定对整个人力资源部门进行重组。

接着，公司又进一步把调查信息结合到预算的制定过程，因为这项分析提供了一种客观机制，可据以确定公司的内部市场需要什么服务，愿意支付多少来得到这些服务。该零售公司利用这一过程对工作绩效进行管理，将“内部市场经济”的要领加以量化。

有些服务项目不必用正规的综合分析即可评估。例如，要了解上一年度营销部制订的圣诞节商品目录是否确有价值，就有必要征询生产经营部门人员的意见。每位分店经理都说这是营销部所做的一件前所未有的大好事，促进了营业额的大幅提高。

听起来答案似乎很明白。这时，却出现了一个关键问题：“你愿意为这份商品目录出多少钱？”定价两万美元，所有分店经理一致认为值得；两万五，只有大约 50%的人仍然想要；如果支出为三万美元，就没有一位分店经理认为这份目录带来的销售额增加可以抵销其费用。而实际上，这份圣诞节商品目录的价钱分摊下来，每个分店要三万五千美元以上，所以这项工作就中断了。这又一次证明：内部顾客，即各分店经理认为一种产品的多项特性虽然优良，却不值其所花费的代价。

以顾客为中心

企业要真正做到以顾客为导向，需要对外部顾客及其实际需求有专门的了解。然而，内部支持部门相互之间如何协调配合以帮助公司满足顾客，也应该有同样的技巧。借助综合分析法这种先进工具可以极大地帮助你提高管理能力，因为它依据的是对公司内外高层的精确认识。

第一步是了解情况：

所有顾客，包括内部和外部顾客真正想从你和公司得到什么。公司内部市场如何才能更有效地发挥作用。

要获得最终经营效果，该如何配置资源。

第二步是利用以上信息重新设计公司组织、改进产品和服务，从而更好地服务顾客。

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